遗产保护的工作要往下走，就要想如何利用的问题，这个问题做深了，就涉及到如何落地的问题。本文根据刘岩在北京市城市规划设计研究院历史文化名城保护研究中心春分沙龙上的发言改写。

● 操盘思维，是从规划到实施落地的“中间一公里”。
● 重视遗产的资源性，也不要回避它的资产性。
● 实施落地，规划的主要作用是纠偏。
● 国资平台是解决遗产地实施工作的核心，要信任它、监督它、纠正它，而不是随意干预它。
● EPC（设计-采购-施工）工程总承包模式能省事，但不影响结果；全过程咨询更不是灵丹妙药。
● 运营这件事，不要寄望其他人，国资平台要躬身入局。
过去这些年，我们一直在全国各地从事遗产保护的工作，保护的工作要往下走，就要想如何利用的问题，这个问题做深了，就涉及到如何落地的问题。城乡规划的落地，有两种表现形式：第一种是政策落地、机制落地、管控措施落地；第二种则是项目能够实施起来，建设好、运营好，对城市形成反哺。前者在很大程度上是为后者形成保障的。从某种程度上讲，如果看不到后者，则前一种落地就很难得到正向评价。
实施落地，对规划是个挑战
01
规划是发展的龙头，却不是实施的龙头，规划在实施中的作用是纠偏和指路。
咱们没有这个金刚钻，别把这个责任往身上揽，规划部门、规划师，都揽不起。
02
规划自身的很多问题是要通过实施去纠偏的。
举个简单例子，比如《城市规划编制办法》里控规的指标体系和一些设计规范，如道路退线、转弯半径的要求与名城保护和历史街区保护有一定矛盾。我们看北京老城，它的做法就比较实事求是。为什么能这样？就是在北京老城保护的实践过程中发现了问题，于是反过来去纠偏。
03
我们过去受到的教育、接受的规划练习，缺少了“操盘”这个“中间一公里”。
操盘手是要能够在实施阶段进行统筹的，需要具备很多专业知识，但这些知识在我们的教育体系和日常练习体系中都没有，于是就出现了这样一个情况：拳头大的说了算，往往把主控权交给投资方。可是我们的遗产保护项目都是公益项目，是社会效益优先的，与资方控制的房地产投资逻辑有很大的不同。可是，整个行业的工作方式已经习惯了这样，于是我们在做DIBO（以设计主导的投资建设运营一体化）的时候，有人就提出IDBO，应该把投资放在第一位。这是事实上还是过去投资驱动的思维在起作用，没有真正认识到十八大以来新时代的创新驱动应当如何去应对。
02
遗产地当前存在的问题
2.1
保护利用的专业问题
遗产保护利用是今天在场所有人的专业，我就不展开详细说了，只讲两个点：第一，不要修旧如旧，这是仿古语境下的说法，为什么要仿古呢？应该认认真真修缮、坦坦荡荡建设。第二，对历史街区的改造方向，很多人说过度商业化不好，也有很多人说绅士化有问题。我个人对历史街区的保护利用有三个基本衡量标准，即三个有利于：
是否有利于遗产的传承和延续；
是否有利于居民社会生活的改善和进步；
是否有利于城市活力的增加和税收的提高。
2.2
遗产地投资的问题
很多地方政府寄望于投资方的合作，但我这几年在各种场合都在反着说。这不是替政府和遗产保护专业说话，其实是在保护社会投资人。几年前，我在一个论坛上讲这个结论的时候，有个基金公司的负责人跟我说，他们正跟两个南方省会城市的历史街区谈投资，觉得没什么不可以。我当时底下劝了他很久，对方没听进去。现在什么结果呢？全退出了。为什么社会投资人很难进街区？主要有两个原因：第一是投资回报率低，虽然IRR（内部收益率）并不低，但由于现金流的关联交易率过高，且无法通过财务手段解决，导致投资回报率偏低；第二是“投融建管退”的闭环在历史街区里不成立——这就颠覆了房地产财务投资的根本逻辑。
2.3
遗产地的运营问题
最近几年有个很有趣的现象，地方政府不讲“城市经营”了，开始强调“运营”。我这些年接触了太多地方政府，大家说的运营多数是招商引资逻辑，只有少数可以算作资产管理逻辑。在实际情况中，开发商比规划师敏感的多，运营成为了一个兑价手段。其实这个兑价本身并不需要：遗产地是国有资产，政府的国资平台公司天生就是资产管理公司。然而，资管的实效性是不高的，历史街区真正需要的是地推运营。我们很多地方政府说“要用运营回收历史街区的投资成本”，这句话其实包含着一个“投融建管退”闭环的资管逻辑。前面讲过，社会公共资产的退出路径非常单一，没有退出，这句话就不成立。
所以，不管是政府还是投资商，客观上和主观上都使“运营”成为了便宜拿地的手段。结果是，凡是房地产开发商主导历史街区运营的，如果不绑定开发，基本没有做的特别好的。
03
DIBO的探索
长期以来，我们从事遗产保护的人，对资本是抗拒的。在过去的经验里，资本对文化遗产保护的冲击太大了。当然资本本身并没有问题，有问题的是在过去的特定时期内，资本的诉求与遗产保护的要求发生了矛盾。其实，文化遗产的保护活化项目跟其他公共项目一样，也需要投资，需要设计、建造以及管理和运营。进入新时期后，大家看到房地产行业、金融行业都在发生一些变化。这些变化的背后，是城市发展的方式由传统的投资驱动逐渐转变为创新驱动，而在为数众多的历史城市，文化成为创新驱动的重要抓手。这个变化事实上也带来了城市经营方式的剧变，即从房地产式的现金流到综合效益主导的金融资产包。
我们的历史街区、工业遗产，除了具备重要的保护价值，由于不可再生性和土地政策的可操作性，同时也是城市中价值潜力最大的资产包。这句话好理解，但操作起来就是另外一回事了。
从2006年开始，在实施这件事上，我们经过了很多方式的尝试，总结起来有两类方式，一个是自上而下，一个是自下而上。我们过去做福州三坊七巷、南京老门东这些项目时，尝试通过跟甲方政府组成工作平台来影响后续实施；后来在侗寨火塘计划、宁波秀水街区等项目中，则是试图通过社会学的研究和自下而上的市民参与来影响实施结果。实事求是地讲，这两种方向的尝试都能够解决专业立场的事情，但唯一解决不掉的，恰恰是操盘。
正在这个迷惑期，景德镇给了我们一个机会。2012年，我们有机会在景德镇实践了当时只停留在几个人脑海中的DIBO思路，后来则把这个思路在更多的城市进行了实践。总结下来，在DIBO路线图中最关键的是：一切靠自己。原因很简单：谁的娃谁疼。
04
DIBO思路对各端的影响
4.1
规划设计：尝试两条腿走路
用DIBO的方式去思考规划落地，最容易想到的是策划，但这还是一个专业本位的思考方式。2012年，我在苏州跟上海新天地操盘团队的一个主要负责人聊天，他有句话我记忆非常深刻：“策划的人做不了招商的事，就别画饼给我看了”。这句话用普通话说，已经少了很多味道了，但是我依然能感受到震撼。为什么呢？当时我正在尝试用DIBO思路做陶溪川，找了很牛的策划，花了很多钱，每次接触感觉都很有冲击力，但是却一直不知道怎么办，他这句话点醒了我。于是，后来我把项目策划分成了两个阶段：跟规划同步的阶段叫运营咨询，一定是有操盘经验的人来做，做两件事情：一个是市场调查，我不看大数据，更不看问卷，你就给我去跑现场、扫街，拿采访稿给我看；另一个是预招商，我们一旦接受了策划团队脑子里的概念，马上开展预招商，跟头部业态谈判，看看是个什么条件。这两招很管用。在梧州骑楼城项目上，策划认为需要一个爆款书店，我让他去找，后来找来了一个非常知名的文艺品牌书店，我跟他们一聊，发现搞不来，代价是个天文数字，而且后续很难走下去，然后马上就换方向；在做陶溪川的时候，我们开始暂停策划，去做市场调查、扫街、下城中村，花了很长时间，摸清楚了到底有多少“景漂”，他们是什么状态，以及希望有个什么状态，于是定位和方向就非常明确和可实施。
我们规划设计原本的路径是：法定规划和城市设计，到修建性详细规划，再到建筑设计，然后盯工地，最后盖起来。按照DIBO思路形成的新路径拉长了一倍，但是实际操作起来，时间能够被大量节省。这个新路径是由内容+场景两部分构成的：
4.2
投资：国资主导、轻重剥离
在遗产地真实性、完整性和延续性保护的基础上，要真正到落地那一步，我们还需要审视下遗产地的资产属性。这个资产属性回溯到用地性质上，无非A公益类、B经营类、R居住类三类。以文物保护单位为主体的遗产地，用地性质多为A类，这类遗产地的活化利用是无法产生资产性的，维护和改善资金需要社会各界的持续投入，运营通过收支平衡来实现自身的良性运转；以历史街区、工业遗产、名镇为主体的遗产地，用地性质多为B类和R类，B类具有很强的资产包属性，而街区中的R类用地多数用于居民环境的改善性用地，在不同地区也可能成为上市交易的现金流补充品。我们应当清醒的认识到，保护文化遗产首先是全社会的共同责任，遗产地的分割出让在某种程度上会使得这种责任具有不可控性，从政府风险控制角度，实际上并不应当支持这种做法。
在这个认识的基础上，具备B类和R类属性的遗产地，实际上是城市中最大的公共属性资产包之一。而作为文化遗产，这个资产包的享有者应当是城市中的全体市民。从文化遗产的活化角度看，这种资产的作用应当从更大尺度和角度上筹划，以降低城市资产负债率、提供丰富的产品类型、拉动城市各类相关产业的发展。综合保护和活化两个角度，国有资产平台是遗产地天生的最佳持有者和操盘人。但是，由于这类资产的流动性差，国有资产平台在轻重资产的配置上，应当采取重资产和轻资产分离的处置方式，前者确保该确保的，后者发挥能动性。
4.3
建造：EPC和全过程咨询不是灵丹妙药，杜绝九龙治水才是关键所在
过去的案例表明，一个遗产地的综合活化项目至少需要100-200次招投标，这个过程显然是非常难以接受的。因此越来越多的地方政府和国资平台喜欢EPC（设计-采购-施工）工程总承包模式。我们团队是最早在国内的遗产地开展EPC工作的，这几年EPC工作越来越多。2019年住建部开始提倡全过程咨询，我很惊讶的发现很多房地产公司突然就成了全过程咨询单位，大规模向街区、工业遗产、传统村落进军。但是，从我们的经验看，EPC或者全过程咨询并不是解决问题的关键。遗产地落地实施的难点，在于“九龙治水”：文物部门管文物、住建部门管名城、自资部门管规划，不仅如此往往还会采取管委会+实施平台两级制度。这个问题不解决，EPC或者全过程咨询起不到更多作用。
怎么解决呢？
回到原点看一下，由于遗产地涉及资产的全民属性问题，主导权一定要控制在代表公共利益的主体手中，同时它又要有市场思维。谁最合适呢？国有平台公司。我们各级政府要信任自己的国资平台公司，我们国家的的国资平台，过去绝大多数是搞投融资的，搞基础设施建设的，对运营不熟悉，我们要给它时间去适应，给它机会去做。政府和各个部分要监督它、帮它解决问题，而不是随意的干预它。只有给予国有资产平台最大的权限，发挥其自身主观能动性，才是解决文保区、历史街区、工业遗产活化利用问题的关键。
4.4
运营：躬身入局
大型商业运营团队为什么很难进入历史街区？我认为有两个原因：
第一，逻辑根源不一样。一般意义的运营，目的是资产管理，为“投融建管退”中的增值、退出服务。但是，遗产地不是“投融建管退”的商业闭环。如果没有可销售物业绑定兑价，那么从重资产角度来看则没有“退”的概念，或者说“退”的出路非常单一。而如果对国有资产平台各级公司的设置不够巧妙，遗产地轻资产运营的NOI（营运净收入）会很难看。所以，大家能够看到的公开数据大多是流水，利润是不太好讲的。这不是盈利与否的问题，而是很难讲清楚，因为关联交易度太高了。
第二，很难接受历史街区运营的文化属性。商业运营中to B（企业客户）、to C（个人客户）可以混合，因为B、C其实都是消费。但历史街区运营不是这样，虽然B、C都需要，但它们都不是核心。街区是文化、商业、生活、产业多位一体的东西，社会效益才是主导。我认为，遗产地的运营应该是to P的，也就是People。这样的娃，你指望保姆去疼？政府的国资平台责无旁贷。
在具体的地推运营上，遗产地运营分为三个阶段：前期、筹开期、开业期。
前期运营：
品牌优先：品牌的推出；
慎做策划：决定调性，算账，然后做好市场调查、头部资源预招商两件事；
空间配合：按照不同业态的市场规律对设计进行指导；
产品战略：谋划独特产品，以产品线为核心进行招商；
品牌活动探索与尝试：与调性相关，明确哪些活动可以作为品牌活动。
筹开期运营：
全是地推的事情，无关资产管理
团队组建：先不着急搭七个部门构架，用项目方式混着干；
头部业态招商：招商政策只要有个大框架，根据调性和产品线招商；
空间设计核准：这对后续业态进驻起到颠覆性作用；
空间能耗核准：能耗在开业后运营成本中占比 20%，在筹开期必须守住；
品牌活动推出：不单单为引流，更是为形成自己可输出的品牌活动；
商管条件制定：空间分割、租金条件、能耗考核、装补标准、智能化。
在前两个阶段的基础上，开业期运营的商业管理、物业管理、活动、宣传推广等工作才能正常化，才能谈KPI（关键绩效指标）。

05 结语
计成在《园冶》中说，一个园子的建成之功“三分匠人、七分主人”。以前我们这个行当的工作，是实施的一只手，做完之后交给另外一只手，然后要么扬长而去，要么指手画脚、品头论足，埋怨地方没有按照规划来做。我们从规划到落地实践的出发点，就是想把左右手联动起来：做的好，自己的成果，自己也是主人之一；做的差，自己造的孽，咬着牙也得去承受。
最后，我习惯性的一个结语：行以致知。不断的探索、不断的创新，才对得起“创新驱动”的这个新时代。